Kommunikationsstrategie erstellen: Ein Leitfaden für KMU in fünf Schritten

Was ist eine Kommunikationsstrategie?

Eine Kommunikationsstrategie ist die schriftliche Grundlage für alle Aktivitäten in Marketing und Außenkommunikation. Sie beantwortet vier Fragen: Wofür stehen wir? Wen wollen wir erreichen? Was wollen wir sagen? Und über welche Wege? Daraus leiten sich konkrete Maßnahmen ab, von der Website über Social Media bis zur Messe oder zum Mailing.

Für kleine und mittlere Unternehmen ist eine solche Strategie besonders wertvoll. Marketing läuft dort oft nebenbei, verteilt auf mehrere Schultern und ohne gemeinsamen Plan. Eine Strategie sorgt dafür, dass alle in dieselbe Richtung arbeiten, und gibt Mitarbeitenden Sicherheit, wie das Unternehmen nach außen auftritt.

Wichtig ist die Reihenfolge: Jeder Baustein baut auf dem vorherigen auf. Wer mit den Kanälen beginnt, bevor die Positionierung steht, verteilt Botschaften ohne Fundament.

Alles baut auf dem Fundament auf; die Kernbotschaften in Schritt 3 verbinden die Analyse mit der Umsetzung.

Vorbereitung: Wer an den Tisch gehört

Eine Kommunikationsstrategie ist nur so gut wie die Informationen, auf denen sie beruht. Deshalb hole ich drei Perspektiven an einen Tisch.

Die erste ist die Geschäftsführung. Sie kennt die Zahlen und weiß im besten Fall, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll; gerade in KMU ist sie unverzichtbar. Die zweite sind Marketing und Vertrieb, sofern es sie gibt, denn sie wissen, welche Maßnahmen bisher funktioniert haben und welche nicht. Die dritte Perspektive ist die wichtigste und wird am häufigsten übersehen: die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt. In einer Autowerkstatt sind das die Werkstattleitung und die Kfz-Mechatroniker, in einem Hotel die Servicekräfte und das Team an der Rezeption. Sie kennen die Kundinnen und Kunden, ihre Fragen, ihren Ärger und ihr Feedback. Der Mix macht es: Die Geschäftsführung bringt den strategischen Blick, die operativen Kräfte den Blick aus dem Alltag.

Material und Daten sammeln

Als Grundlage dient alles, was das Unternehmen bereits hat: die Website, Flyer und Broschüren, interne Leitlinien und Checklisten, die Erfahrungen aus Vertrieb und Marketing und vor allem Daten. Dazu gehören Auswertungen aus der Google Search Console, aus Werbekampagnen und aus Social Media ebenso wie Kennzahlen aus dem Vertrieb, etwa die Abschlussquoten einzelner Produkte. Je mehr Daten, desto besser, denn eine Strategie ohne Blick auf die vorhandenen Zahlen beruht auf Vermutungen. Bei der Auswertung arbeite ich eng mit Benjamin Juling von JULINQ zusammen, der auf SEO, Performance und Analytics spezialisiert ist.

Leitfragen für das Erstgespräch

Schon im ersten Gespräch zeigt sich, wo die eigentlichen Hebel liegen. Diese Fragen haben sich bewährt:

• Was ist aktuell der größte Engpass im Unternehmen, und woran merken Sie konkret, dass es nicht rund läuft?
• Geht es eher um mehr Kunden, höhere Auslastung, bessere Marge oder um Entlastung im Team?
• Wer ist Ihr wirtschaftlich wichtigster Kunde, und welche Zielgruppe würden Sie gern stärker gewinnen?
• Wie entstehen heute die meisten Aufträge: über Empfehlungen, die Website, Plattformen, Messen oder den Vertrieb?
• Welche Marketingmaßnahmen laufen, und wie messen Sie deren Erfolg?
• Wie einheitlich sind Website, Social Media, Google-Auftritt und das tatsächliche Erlebnis beim Kunden?
• Was müsste passieren, damit Sie am Ende sagen: Das hat sich wirklich gelohnt?

Schritt 1: Das Fundament legen

Am Anfang stehen vier Bausteine, aus denen sich alles Weitere ableitet: die Positionierung, die Alleinstellungsmerkmale (USPs), das Werteversprechen und die Wettbewerbsanalyse.

Wettbewerbsanalyse: Wo sind die echten Lücken?

Wer sich positionieren will, muss wissen, wie sich die anderen positionieren. Ein einfacher Quickscan genügt oft: Für zwei bis drei relevante Wettbewerber wird festgehalten, was sie anbieten, auf welchem Preisniveau, mit welchem Alleinstellungsmerkmal, für welche Zielgruppen und mit welchen Stärken und Schwächen. So wird sichtbar, wo sich alle ähneln und wo echte Lücken liegen.

Problemverständnis: Was lösen wir wirklich?

Bevor es um Botschaften geht, steht die Frage, welches Problem ein Unternehmen für seine Kunden tatsächlich löst. Hier liegt oft der größte Hebel. Welche dieser Probleme sind für die Kunden geschäftskritisch, welche eher „nice to have“? Was passiert, wenn ein Kunde nichts tut? Welche Alternativen nutzt er stattdessen, vom Wettbewerber über „selbst machen“ bis „gar nichts tun“? Und warum entscheiden sich Kunden gegen das Unternehmen, obwohl sie es kennen? Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, versteht, wofür Kunden wirklich bezahlen.

Positionierung und USPs: Wofür stehen wir?

Die Positionierung beschreibt, wofür ein Unternehmen steht und wen es ansprechen will. Diese Leitfragen helfen dabei:

• Welche Kunden wollen wir gezielt ansprechen, und welche bewusst nicht mehr?
• Was können wir nachweislich besser oder anders als die wichtigsten Wettbewerber?
• Welche konkreten Belege haben wir dafür, etwa Angebot, Erfahrung, Ausstattung oder Referenzen?
• Wo sind wir ehrlicherweise nicht die beste Wahl?
• Wenn wir unser Angebot radikal vereinfachen müssten: Was bliebe übrig?

Ein Warnhinweis aus der Praxis: „Freundlich“, „regional“ oder „kompetent“ reichen nicht als Alleinstellungsmerkmal. Das sagen alle.

Die 1-Satz-Positionierung: Am Ende steht ein einziger Satz, der zusammenfasst, wofür das Unternehmen steht. Eine gute Testfrage lautet: Wenn ein Kunde nur einen Satz über uns weitererzählt, welcher soll das sein? Dieser Satz ist auch für Mitarbeitende Gold wert, etwa wenn sie beim Netzwerken in wenigen Sekunden erklären sollen, was ihr Unternehmen ausmacht.

Werteversprechen: Was hat der Kunde davon?

Das Werteversprechen (Value Proposition) übersetzt die Positionierung in den konkreten Nutzen für den Kunden: Wie verdient er durch das Unternehmen mehr Geld, spart Kosten oder Zeit? Am überzeugendsten wird es mit Belegen, also mit Beispielen und Zahlen aus echten Projekten, mit Kennzahlen, die sich messbar verbessern, und mit einer Aussage dazu, wie schnell sich die Investition auszahlt.

Schritt 2: Zielgruppen und Personas entwickeln

Personas sind fiktive, aber realistische Vertreterinnen und Vertreter einer Zielgruppe. Sie machen Annahmen über Kunden sichtbar und überprüfbar, helfen bei der Priorisierung und sorgen dafür, dass Leitung und Team dasselbe Bild vor Augen haben.

Zwei Quellen: Bestandskunden und Wunschkunden

Ich entwickle Personas aus zwei Richtungen. Zum einen aus der Bestandskundschaft: Welche Gemeinsamkeiten haben die besten Kunden wirklich? Wo unterscheiden sie sich? Und wer war ein schwieriger Kunde, und warum? Zum anderen aus Hypothesen über Zielgruppen, die das Unternehmen stärker erschließen will: Wer hätte den größten Nutzen vom Angebot, kauft aber bisher nicht? Welche Hürden stehen dem im Weg, etwa Budget, Verständnis oder Priorität?

Dabei lohnt sich ein kritischer Blick auf den Bestandskunden-Bias: Wer nur auf heutige Kunden schaut, übersieht die Zielgruppen von morgen.

Hilfreich ist es, verschiedene Typen zu unterscheiden, zum Beispiel Wunschkunden, die perfekt passen, umsatzstarke Kunden, Kunden mit geringem Betreuungsaufwand oder saisonale „Lückenschließer“, die schwache Zeiten füllen.

Entscheider und Beeinflusser

Gerade im B2B-Geschäft entscheidet selten eine Person allein. Ich arbeite deshalb mit einem Soziogramm und unterscheide zwischen Entscheidern (Decision Maker), die die Kaufentscheidung tatsächlich treffen, und Beeinflussern (Key Influencer), die zwar nicht selbst entscheiden, die Entscheidung aber maßgeblich prägen können. Beide brauchen unterschiedliche Botschaften und werden oft über unterschiedliche Kanäle erreicht.

Erst das Problem, dann die Lösung

Im nächsten Schritt geht es um zwei Fragen, und zwar in genau dieser Reihenfolge. Zuerst: Worüber ärgert sich die Person, welche Probleme hat sie? Das sind ihre Pain Points. Erst danach: In welchen Situationen sucht sie nach einem Produkt oder einer Dienstleistung? Das sind die Kaufauslöser. Dabei unterscheide ich abstrakte Auslöser, etwa den Wunsch nach Sicherheit, von konkreten Anlässen wie einem Umzug, einer Panne oder einem Generationswechsel. Das ist ein bewusst problemzentrierter Ansatz: Die Zielgruppe hat ein Problem, und im besten Fall hat das Unternehmen die Lösung.

Was in einen Persona-Steckbrief gehört

Ein guter Steckbrief beginnt mit einem fiktiven Namen und einer Kurzbeschreibung in einem Satz. Dazu kommen Angaben zu Alter, Lebenssituation, Wohnort, Ausbildung und Beruf sowie zu Interessen und Freizeit. Wirklich nützlich wird er aber erst durch die Teile, die das Verhalten erklären: Anlass und Motiv für den Kauf, Ziele und Pain Points, bevorzugte Kanäle und Medien, die passende Tonalität und die „Momente der Wahrheit“, also die zwei, drei Kontaktpunkte, an denen sich entscheidet, ob Vertrauen entsteht.

Ein Beispiel: Für einen Bio-Supermarkt könnte eine Persona eine 34-jährige berufstätige Mutter sein, die gesund, regional und nachhaltig einkaufen will, aber wenig Zeit hat. Sie ärgert sich über hohe Preise ohne erkennbaren Mehrwert, über unklare Herkunftsangaben und lange Schlangen an der Kasse. Ihre Momente der Wahrheit sind der Eingang mit Platz für den Kinderwagen, verständliche Etiketten an der Frischetheke und ein schneller Checkout. Sie informiert sich über Instagram und einen wöchentlichen Newsletter und mag einen herzlichen, konkreten Ton ohne erhobenen Zeigefinger.

Personas im Team erarbeiten

In Strategiesitzungen erarbeiten die Teilnehmenden Personas oft zunächst einzeln, stellen sie sich in Kleingruppen vor und einigen sich auf eine Fokus-Persona. Mit einer Empathy Map versetzen sie sich anschließend in deren Perspektive: Was denkt, fühlt, sieht und hört sie? Am Ende entscheidet eine Punktabfrage, welche Personas für das Unternehmen am wichtigsten sind.

Für die Weiterarbeit nutze ich das KI-Tool Ask Sona. Damit lassen sich Personas aus Notizen und Unterlagen erstellen und anschließend im Dialog befragen, etwa um Botschaften zu testen.^[1]

Schritt 3: Kernbotschaften formulieren

Die Kernbotschaften sind das Herzstück jeder Kommunikationsstrategie. Sie leiten sich direkt aus der Positionierung, der 1-Satz-Positionierung, den Alleinstellungsmerkmalen und dem Werteversprechen ab und bilden die Grundlage für alle Kommunikationsmittel, intern wie extern: von der Website über Social-Media-Beiträge und Broschüren bis zur Stellenanzeige und zur Präsentation im Vertrieb.

In der Praxis bewähren sich drei bis fünf Kernbotschaften. Jede sollte relevant sein, also ein Problem oder Ziel der Personas aufgreifen. Sie sollte unterscheidbar sein und etwas sagen, das Wettbewerber so nicht sagen können. Und sie muss belegbar sein: Hinter jeder Botschaft stehen konkrete Nachweise wie Zahlen, Referenzen oder Beispiele.

Die Botschaften bleiben über alle Kanäle hinweg gleich. Was sich je nach Persona und Kanal ändert, sind Tonalität, Länge und Beispiele. So entsteht ein einheitlicher Auftritt, ohne dass jeder Text gleich klingt.

Schritt 4: Die Kanalstrategie

Erst wenn Personas und Kernbotschaften stehen, geht es um die Kanäle. Die entscheidende Frage lautet dabei nicht nur: Wo erreichen wir die meisten Menschen? Sondern vor allem: Auf welchem Kanal können wir das Problem unserer Zielgruppe glaubwürdig ansprechen, sodass unser Angebot als Lösung in Betracht kommt?

Was braucht die Zielgruppe, um Vertrauen zu fassen?

Was Menschen brauchen, bevor sie einem Unternehmen vertrauen, unterscheidet sich je nach Branche und Persona stark. Manche wollen ausführliche Informationen zum Produkt, andere eine bildstarke Darstellung, schnelle Preisangaben, Einblicke ins Team und seine Expertise oder Bewertungen anderer Kunden. Daraus ergibt sich, welche Kanäle und Formate passen: eine ausführliche Website mit Fachbeiträgen, Instagram mit Bildern aus dem Alltag, ein Preisrechner, ein Google-Unternehmensprofil mit Bewertungen oder das persönliche Gespräch auf der Messe.

Die Phasen der Lead Journey

Menschen durchlaufen auf dem Weg zur Kaufentscheidung mehrere Phasen. Jede Phase braucht andere Inhalte und oft andere Kanäle.

Am Anfang steht das Problembewusstsein: Die Person merkt, dass sie ein Problem hat, und sucht nach Informationen. Hier helfen Ratgeber, Blogbeiträge und Erklärvideos, die auf informationsorientierte Suchanfragen antworten. In der Lösungssuche vergleicht sie mögliche Lösungen und Anbieter; jetzt sind Vergleiche, Erfahrungsberichte, Referenzen und Preisinformationen gefragt. Bei der Anbieterauswahl sucht sie gezielt nach einzelnen Unternehmen, und Website, Google-Unternehmensprofil, Bewertungen und ein stimmiger Gesamteindruck geben den Ausschlag. Ist die Kaufabsicht da, braucht es nur noch einen einfachen nächsten Schritt: Kontaktformular, Terminbuchung, Angebot oder Rückruf.

Nach dem Kauf beginnt eine fünfte Phase, die oft vergessen wird: Bindung und Weiterempfehlung. Zufriedene Kunden, die bewerten und weiterempfehlen, sind der glaubwürdigste Kanal überhaupt.

Inbound und Outbound

Der Schwerpunkt vieler Strategien liegt heute auf Inbound-Leads, also auf Anfragen, die über Suchmaschinen, Social Media oder Empfehlungen von selbst kommen. Outbound-Maßnahmen spielen aber eine genauso große Rolle: Postwurfsendungen, Kaltakquise, Messeauftritte oder Newsletter-Marketing. Welche Mischung passt, hängt von Personas, Budget und Branche ab.

Kanäle bewusst weglassen

Genauso wichtig wie die Auswahl ist das Weglassen. Ein Kanal, auf dem die Personas nicht unterwegs sind, oder einer, für den im Alltag die Zeit fehlt, gehört nicht in die Strategie. Lieber wenige Kanäle gut bespielen als viele halbherzig.

Schritt 5: Maßnahmen und Erfolgsmessung

Aus Personas, Kernbotschaften und Kanälen ergeben sich die konkreten Maßnahmen. Damit sie im Alltag tatsächlich umgesetzt werden, braucht jede Maßnahme eine verantwortliche Person, einen Termin, ein Budget in Geld oder Arbeitszeit und eine Kennzahl, an der sich der Erfolg messen lässt.

Die passenden Kennzahlen hängen von der Phase der Lead Journey ab:

Die Strategie regelmäßig überprüfen

Eine Kommunikationsstrategie ist kein Dokument für die Schublade, sondern ein lebendiges Werkzeug. Märkte, Kunden und Ziele verändern sich. Deshalb sollte die Strategie mindestens einmal im Jahr überprüft und angepasst werden: Welche Maßnahmen haben gewirkt? Haben sich Personas oder Wettbewerb verändert? Passen die Kernbotschaften noch?

So sieht das Strategiedokument aus

Das Ergebnis ist ein kompaktes Dokument von etwa acht bis zehn Seiten. Es bildet die gesammelten Informationen ab und leitet daraus die Maßnahmen ab. Bewährt hat sich diese Gliederung:

1. Executive Summary: die wichtigsten Ergebnisse auf einer Seite
2. Positionierung: einschließlich der 1-Satz-Positionierung
3. Alleinstellungsmerkmale (USPs)
4. Werteversprechen (Value Proposition)
5. Wettbewerb: die wichtigsten Mitbewerber und wie sich das Unternehmen abgrenzt
6. Personas: mit Pain Points und Kaufauslösern
7. Kernbotschaften: das Herzstück der Strategie
8. Kanalstrategie: welche Kanäle für welche Personas und Phasen, und welche bewusst nicht
9. Maßnahmen: mit Verantwortlichkeiten, Zeitplan und Budget
10. Erfolgsmessung: Kennzahlen und Termin für das nächste Review

Acht bis zehn Seiten sind bewusst knapp. Ein Strategiedokument wird nur genutzt, wenn es sich schnell lesen und im Alltag nachschlagen lässt.

Typische Fehler

Aus vielen Projekten kenne ich die Stolpersteine, an denen Kommunikationsstrategien scheitern, beim Erstellen wie bei der Umsetzung.

„Mach du mal“: Die Geschäftsführung ist nicht dabei

Häufig delegiert die Geschäftsführung die Strategie an eine Person im Marketing und bleibt danach außen vor. Dann fehlen wichtige Informationen zu Geschäftszahlen und zur geplanten Entwicklung des Unternehmens. Plant die Geschäftsführung etwa, in einem Jahr ein neues Produkt für eine neue Zielgruppe einzuführen, und die verantwortliche Person weiß davon nichts, läuft die Strategie in eine völlig falsche Richtung. Nur die Geschäftsführung weiß in der Regel, wo Potenziale liegen, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll und welche Erfahrungen es mit welchen Zielgruppen und Kanälen bereits gemacht hat.

Marketing und Vertrieb arbeiten aneinander vorbei

Das ist in vielen Unternehmen ein wunder Punkt. Fordert der Vertrieb ständig „bessere Leads“, ohne dem Marketing zurückzumelden, wie die Kontakte verlaufen sind, sind Konflikte programmiert. Dabei kennt der Vertrieb die Sorgen und Probleme der Kunden am besten und weiß, was überzeugt. Aufgabe des Marketings ist es, diese Erfahrungen auf Basis der Strategie in gute Kampagnen und Materialien zu übersetzen. Dafür braucht es einen regelmäßigen Austausch.

Nur das Management redet mit

Wer bei der Strategie auf die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt verzichtet, verzichtet auf das direkteste Kundenfeedback und auf einen frischen Blick aus dem Alltag. Die Gefahr: Die Strategie wird an der Praxis vorbei entwickelt.

Betriebsblindheit

In jedem Unternehmen entstehen mit der Zeit feste Denkmuster. Der gefährlichste Satz in einer Strategiesitzung lautet: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Er verhindert neue Ansätze und bremst die Entwicklung des Unternehmens. Ein Blick von außen hilft, gewohnte Tatsachen neu zu sehen.

Strategie ohne Daten

Eine Strategie darf nie ohne die Auswertung vorhandener Daten entstehen. Was hat die letzte Werbekampagne gebracht? Wie hoch ist die Abschlussquote für ein bestimmtes Produkt? Was verrät die Google Search Console darüber, wie das Unternehmen im Netz gefunden wird? Je mehr Daten in die Strategie einfließen, desto belastbarer wird sie.

Fazit

Eine Kommunikationsstrategie zu erstellen, ist kein Hexenwerk, aber eine Frage der richtigen Reihenfolge. Zuerst kommt das Fundament aus Positionierung, Alleinstellungsmerkmalen, Werteversprechen und Wettbewerbsanalyse. Darauf bauen Personas auf, die vom Problem der Zielgruppe ausgehen, dann die Kernbotschaften als Herzstück, die Kanalstrategie und schließlich Maßnahmen mit klaren Verantwortlichkeiten und Kennzahlen.

Entscheidend ist, wer daran mitarbeitet: die Geschäftsführung mit ihrem strategischen Wissen, Marketing und Vertrieb mit ihren Erfahrungen und die Mitarbeitenden, die täglich mit Kunden sprechen. Und entscheidend ist, dass die Strategie nach der Fertigstellung gelebt und mindestens einmal im Jahr überprüft wird.

Wer sich dabei Unterstützung von außen holen möchte: Was eine professionelle Kommunikationsberatung kostet und wie sie abläuft, lesen Sie im Beitrag Kommunikationsberatung für KMU. Unter bestimmten Voraussetzungen ist sie über die BAFA-Förderung bezuschusst.

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